2020的“战疫”大考,企业自救行动如何展开?

疫情过后,商业生态格局会有怎样的变化,有什么新趋势?

数字化+品牌力的借势转型,真的能助企业转危为机吗?

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2月20日,第一财经推出“企业抗疫生存指南”云上会系列直播,重磅大咖精彩分享,云端讨论汇聚群众智慧,助力中小企业渡过难关。

节目首期特邀分众传媒创始人兼董事长江南春、君智战略咨询联席总裁徐廉政,联合上海内蒙古商会秘书长、上海联席商会总干事方铭贤等中小企业主代表,云上畅聊企业“战疫”行动力。

他们的畅聊何以引来100万人次观看直播?点开视频,一探究竟!

君智战略咨询联席总裁徐廉政在直播中表示,各行业处于不同地位的企业适应于不同的自救战略。针对中小企业代表方铭贤提出的复工难、员工少,以及流动资金难以维持企业持续经营等难题,徐廉政强调:复工难就主动出击,资金少就群策群力。

以下为徐廉政直播问答节选:

主持人:您觉得2020年在疫情发生后,整个商业环境可能会发生一些什么样的变化?现在大概活不下去的企业,他们又应该用什么样的方法能够让自己见到明天的太阳呢?

徐廉政:我认为疫情发生后,任何行业所处的大环境是一样的,但对于行业中不同位置的品牌来说,它的机会是不一样的。

对于处在龙头地位或者领先地位的品牌,它获得的是品牌集中的机会。疫情来后,消费者变得更加恐惧或恐慌,他的消费也会变得比平时更加拘谨。在这种情况下,消费需求会向他认可的大品牌集中。

对于处于中上游或者排在第三以后的品牌,大家都面临着一个挑战,就是能否在行业里善用顾客需求的变化而寻找到新的发展机会。

那些处于中等规模的企业,更多的是要进行整体性反思,去思考消费者需求端的变化有哪些,回到“你为潜在顾客提供了什么样的独一无二的价值”这个根本点来考虑。这是一次自我提升和自我蜕变的机会。

对于中等规模以下甚至再往下的中小微企业,他们的生存环境变得更加恶劣。如果当下这种困难确实是不能够跨越的,就要养精蓄锐静待更多机会,重新思考未来的创业之路。过程中,需要对商业规律、经营本质、运营能力等深度学习,思考并回答——为什么以及到底应该为社会创造什么样的价值,等待又一次凤凰涅盘。

危机到来时,信心比黄金更重要。这时候比的就是你把自己当成一个生意人看,还是当成一个真正的企业家来看,它决定了你对当下的判断。但不管是中小微企业、还是大中型企业,都要回到创造顾客认同并能体验到的独一无二的价值中来。

主持人:您大概的意思是留得青山在不怕没柴烧。您是从企业的规模跟大家做了一个区隔,那是不是还可以从行业的角度做分析?比如我们大致把企业分制造型和服务类两大类,如果分行业看,是不是还会有些什么样的不同?

徐廉政:站在行业角度来看,企业要么提供产品,要么提供服务。

对于产品型企业,只要你的产品能够带给消费者一定的价值,你的企业也一定有未来。疫情也倒逼一些产品型企业、制造型企业提升质量、积极创新,也要求企业重新检核各个运营环节——从原材料到生产工艺、技术研发、供应链、渠道端、客服端等。

对于服务型企业,由于服务是即时性的,所以短期内很多企业不得不承受因即时消费需求突然停摆带来的损失。很多企业开始自救,比如堂食不行了,但外卖是否可行?很多企业外卖的量并没有少于平时堂食的量。疫情发生也逼迫着服务型企业升级。我认为这个时候与其焦虑睡不着,还不如静下心来思考,比如一家餐饮企业去研究,你为了客户能够吃上你的特色菜、更快速安全地送餐到家,你的店面布局、外卖服务等该如何提升。

方铭贤(上海内蒙古商会秘书长、上海联席商会总干事):很多中小企业在疫情之后是“辛苦创业十几年,一夜回到创业前”,面临着复工困难、经营困难、企业预期的自救和外界的救助之困等共性问题。在我们的调查中,有70%的企业认为他的成本压力主要是来源于工资成本和房租成本,对租金的减免需求就特别迫切。有超过60%的企业表示现在的流动资金只能够维持两个月,能维持6个月以上的只有不到10%。比较难得的是,有20%的企业表示在无奈之下才会裁员和降薪,而大部分企业会员单位还是非常有社会责任感,他们认为员工和团队都来之不易,在这时候裁员员工也没有去处,不如一起渡过难关。在如此困难的情况下,中小企业如何突破疫情重压存活下来甚至逆袭上行?

徐廉政:疫情是全国性的、不可回避的困难。这种情况下,首先考虑哪些是短期内无法跨越的困难,哪些是这个阶段一过去之后就可以缓解的,要分轻重缓急来看待。

第一,对于当下用人的问题,大家与其等人,不如像浙江的一些企业那样包大巴、包飞机等到其他疫情不太严重的地方去接人,主动积极地自救。

第二,至于现金流的问题,除了国家相应政策支持外,是不是还可以联动上下游,联动身边各个跟您这个企业相关的部门一起群策群力、共同面对。大家一起摊开来商量,比如说我正好租了这个房子,就要找到业主、甚至找到业主的业主,一起来看看解决方法。

第三,关于自救的问题。每个企业面对的困难不一样,首先要回到自身,去找当下最应该去做什么,咱们就先把这个事情做好,尽快回归到主业上去。同时也要增强信心,要相信国家不会让疫情持续下去,中国仍然是一个巨大的全球市场。此外,还要找到减少损失的方法、最大化联动资源,调动周边人的力量,围绕新机会展开新的运营模式的构建。

举个例子。我们服务的一家企业——樊文花。

樊文花是做面部护理连锁的,线下4000家店,有1.6万名护理师。疫情后,人都待家里,缺人的问题没法解决;店面都关门,缺钱的问题也没有办法,工资、房租照付;而且樊文花还是加盟商体系,加盟商的状态如何?……对于樊文花的樊总来说该如何面对?

作为樊文花的战略顾问,我们协助企业看清楚,疫情这些问题都是短期的,要赶紧回到“当下能做什么”中来。首先是号召员工在家把专业练精,不能让员工产生不知道明天的工作在哪里的慌乱。大家集中训练专业,对于老客户在家里出现的各种皮肤问题、口罩脸等问题,围绕着为顾客提供价值这个出发点,大家共同来思考应对之法。同时还积极利用网上直播与客户互动,直播过程中指导闲在家里的顾客做面部护理,过程中就要用护肤品,从而带来很大的销量。

现在樊文花1.6万名护理师全部在家工作,团队氛围也很好。与此同时,樊总也拿出1亿资源支持线下经销商作为销售支持。我们坚信,疫情之后,樊文花将会迎来面部护理需求的反弹。

某些刚性难题无法逾越,只能想尽一切办法扛住。除此以外,企业家更要思考关乎战略的问题——当下能做什么才能为顾客提供更大的价值。这时候,企业家要心不慌,团队要练好兵,准备好再次腾飞。

主持人:对于您刚才所讲的给中小企业开出的系列处方,有一点我特别有感触,那就是上下游要共同渡过难关。那么,谈到餐饮行业,您对疫情过后的餐饮行业有什么样的建议?

徐廉政:对于餐饮行业,线下需求会大幅降低,但线上外卖服务需求会加强。尤其是对于B端企业,因为大家都觉得不安全了,都要做好防护,复工后To B的需求就会爆发。这时候餐饮也迎来另外一个机会,叫To B型服务。餐饮行业等疫情过后新的模式会给餐饮带来一些新的机会。

主持人:对于缺人、缺技术、缺资金的小企业,他们要想在品牌上更多的做投入,有什么可以借鉴的比较讨巧的办法?

徐廉政:中国的中小企业特别多,但中小企业如何活得更好,这个课题很多人并没有深度思考过。

我为什么这样说?因为从很多经营行为来看,大家做的东西的同质化程度特别高,甚至营销方法也是同质化的。我们发现同质化造成了一个更大的商业瘟疫——价格血战。大家打价格战、流量战,以至于对于“品牌”的理解陷入了很大的误区。

在我看来,中小企业本身业务就存在着差异化特征,但很多人并没有站在消费者的感受和体验上来理解差异化。能让你的顾客体验到你与对手不一样的这种差异化,才能打动消费者的心,也才能赢得消费者的持久选择。经营企业,核心要点就是创造你的顾客所认同的、能接受的、能体验到的那个与众不同的价值。这是中小企业应该着重关注的生存之道。

比如我们服务的一家做儿童玩具的企业——布鲁可。

中国是玩具出口大国,做儿童玩具的企业也成千上万家,但大多是OEM,同质化现象盛行,少有真正的中国玩具品牌。布鲁可是专门针对1-6岁儿童设计的大颗粒积木,它的设计是圆角型的,小孩子用起来不容易伤到手。疫情期间,布鲁可拿出价值1亿的玩具,通过捐赠的方式送到家里有1-6岁宝宝的白衣天使的家庭中,在特殊的时期帮助他们去陪伴孩子。这样,既做了公益,同时也彰显了品牌的差异化——专门为1-6岁儿童设计的大颗粒积木。

多年前,我曾服务过一家北京的餐饮企业,他的一道鱼非常特别,我就让他们在菜单上把这道鱼及其特色凸显出来,从而让更多顾客能看到它、尝到它。因为餐饮企业的服务半径就是周边3-5公里,果然,改了一下菜单、凸显了菜品后的短短一周内,销售就爆增30%。因为所有人吃完这个鱼后,印象特别深刻,回去就跟他的朋友说下次要去吃这个。对于类似的中小企业来说,如果它本身的产品特色如果能让顾客收到、感知得到、体验得到,最终形成口碑,这就是品牌的差异化打造。

主持人:疫情终将会过去,这好比冬天终将过去、春天一定会来。疫情之后,相信所有的企业都想好好表现一下,把疫情当中的损失弥补过来。这个过程中,品牌力又开始成为一个绕不过的话题,他们未来的品牌力如何得到提升?

徐廉政:第一,企业要由原来固有的运营主导的思维模式,转向顾客主导的差异化品牌打造思维模式。

第二,所有的企业都要回答,你跟竞争对手的差异化价值是什么,进而围绕这个价值来构建你与众不同的运营体系。

第三,企业家要把所有团队,包括上下游以及潜在消费者等所有人心的力量整合为一个真正的企业价值观,塑造出一种独特的企业文化,这家企业才能长期屹立不倒,成为百年企业。