“在资本市场发展及公司资本约束的前提下，一味追求规模是不可持续的，回归保障是市场的需求，也是公司现实的必然选择，尽管这是一条艰难的路，但是一定是一条正确的路。”中华联合人寿董事长孙玉淳说。相比同期成立的其他寿险公司，打造“差异化、可持续、价值型”的寿险公司成为了中华联合人寿的选择。

在战略确定以后，中华联合人寿对业务结构、销售渠道等重新进行梳理、改造，新建了“个人业务、银保、经代”三条渠道；而渠道一变，与之匹配的产品体系、公司管理等，包括IT后援支持系统等都要随之变革。

当然，设计“充足性、适当性和公平性”产品之外，回归保障的不二之选是聚焦期交。公司成立初期，业务结构中新单期交占比很低，在得到集团的支持后，业务结构调整、公司转型颇为顺利；施以市场化的组织调整和考核机制之后，“双聚焦”（健康险+长期期交）的结果是，业务节奏调整初见成效。

四年四次开门红，每年向前一大步，中华联合人寿董事长孙玉淳坦言总体业务压力似乎并不大，中华联合人寿也确实体现出了一种骨子里的从容，这也为自身战略变革争取了较为充裕的时间和良好的环境，可以进行精细化结构改造、练内功提升管理水平。

这一切，也许均因各方面的战略布局及创新等工作走在了前面。

中华联合人寿的中长期战略规划及定位，并非旨在抢夺市场占有率，而是剑指价值贡献，欲成为价值型保险公司。中华联合人寿董事长孙玉淳强调说“初创型的寿险公司，一定要经得起短期内的市场诱惑，保持战略定力，追求长期目标”

譬如，为客户创造价值，局部市场实现客户体验最优；为股东创造价值，在2022年实现当年盈亏平衡并持续贡献新业务价值。

细化到经营策略上，则聚焦核心业务，数字化工具赋能，推动期交业务发展，实现差异化特色。可持续发展能力来说，通过“期交滚动、自我造血”能力在有限的资本金条件下持续稳定运营。

“围绕个险、银保、经代、多元渠道各自特色寻求均衡发展，推动公司价值增⻓。”中华联合人寿方面表示，具体来看，个险和经代渠道以⻓期期交保障型为主，聚焦价值型产品；银保以⻓期期交年金为主，推动规模增⻓，实现结构调整“三步走”；多元渠道以医疗、意外等短期险为主，逐步丰富⻓期险产品体系；创新方面，注重健康险领域创新，助力公司开拓市场。通过聚焦核心业务，形成了中华联合人寿独特发展模式。

寿险公司经营是一场马拉松，它的经营结果在管理中展现，让市场既熟悉又陌生的中华联合人寿低调且务实，以中华联合人寿董事长孙玉淳为首的公司管理层对财务风险的管控一丝不苟，十分严格。

假以佐证的是，尽管分支机构快速增设，但中华联合人寿的财务效率持续提升；成立4年多累计亏损4亿元，在行业中处较好水平。

诚然，囿于资本规模、开业时间等，如果从市场份额角度看，中华联合人寿目前的保费收入排名并不高，但从新业务价值纬度分析，这家不满五岁的新公司颇具增长潜力。

行业数据显示，2019年寿险业ROE(净资产收益率)为16%，银行业为11%，2018年来，寿险业连续两年超过银行业；可见这个发展20多年的行业依旧蓄势待发。资本市场上，保险股7月以来整体跑赢大盘。7月8日，中国人寿（601628.SH）报收41.02元/股，罕见涨停。足见市场依然看好处于黄金钻石期的保险业。

光大证券认为，短期来看，疫情虽然对保险公司展业及保费收入增长产生较大的负面影响，但长期来看，疫情推动了整个保险行业的发展。

一方面，疫情带来的对线上销售、承保、理赔、退保的需求，推动保险行业从传统向创新发展，从线下向线上发展，推动互联网保险进程。另一方面，疫情带来的人民群众对保险认知的改变及健康保障意识的提升将带动健康险、养老险的增长。保险行业短期或有波动，长期价值提升潜力巨大。

而管理好资产负债匹配的前提下，“有了适当性产品，搭建好架构、渠道与团队等，如何更大化挖掘‘价值’，则取决于资本约束；后者越多，可实现的新业务价值可能就越大。”孙玉淳表示。

如此，一个追求价值、敏锐发挥资本边际最大效应的中华联合人寿跃然纸上。