互联网变革时代，企业面临不断变革和激烈的社会竞争，“人”的能动性可能成为制约企业发展的瓶颈，也可能成为推动企业走向成功的巨大助力，究竟什么样的人才是企业的财富？而什么样的人会成为企业发展的绊脚石呢？作为光汇石油集团的创始人，薛光林带领光汇石油集团从零开始，在石油能源领域开疆扩土，其成功的密码在于用好每一个人。在他看来，不能用一把尺子度量所有人，而是要通过人才分类管理进行因材施教，才能提升人员生产效率，推动企业创新发展。

用好“一流人才”是致胜关键

如果说员工是企业的财富，那一流的关键人才就是财富中的财富。作为国内最大民营石油企业的光汇石油，能够在30年的发展中乘风破浪，离不开其企业文化这一内核的支持。据了解，光汇石油对员工进行了人才分类管理，并要求员工必须要有强大的执行能力，“能做事，会做事，做成事”的企业理念则是执行力的表现形式，通过这样的企业理念驱动员工的主观能动性并实现“做成事”这一目标。

在采访中，光汇石油创始人薛光林为记者详细介绍到：“光汇的人才管理分为三个阶梯。第一梯队我们称之为‘一流人才’，这类人做事是不用告诉他，他也能做好，能360度考虑问题，能将细节考虑很全面，不用管理者操心。企业的制胜关键是建立以一流人才为中心的人事管理体系”。

他们身上通常都会有四个闪光点：一、他们会主动与公司价值观保持一致，快速融入公司文化，并利用公司文化推动自身学习成长；二、他们不需要所谓的管理，他们懂得自我驱动，以目标为导向，推动企业的运作与发展；三、懂得承担责任，他们深知工作任务和真正责任之间的区别，敢于说出“我是最终负责任的人”。只有这样具备强烈责任感的人才能一心一意做好项目，成功的荣誉感是他们责任的来源；四、他们对公司和工作充满动力，如果没有动力，任何伟大的成就都不会出现。一流的人才总是有着坚忍不拔的勇气，而动力来自于兴趣度和专注度。如果你的组织拥有具备这四个特质的人才，那么用好他们，可能成为你在行业中致胜的法宝。

教好“二流人才”让执行落地

在企业管理中，薛光林认为，第二梯队的“二流人才”是学而有道术者，但你得告诉他怎么做，他才能做好。往往“二流人才”做事缺少积极主动性和果断决策力，这类人能做事，也能做好事，但需要带领与教育。如果教得好，是工作过程中执行落地的好帮手，他们能够严格按照领导者的布局去完成任务型工作。职场中有些人总是需要敲一下才能响一下，不敲的时候就很安静，但是作为管理都希望自己的员工能够自觉主动地把工作做好，任何事情都要当成自己的事情去面对，如果所有人都能做到这个程度，就不会有人才分类，所以针对这类人的管理我们应该更换要求标准和任务内容，让他们执行单一的确定性工作，确保目标任务完成即可。

提升“三流人才”能力 促其进入“二流”梯队

薛光林表示，第三梯队的人才，就算你告诉他怎么做，也很难做好。那这样的人能不能留在你的公司呢？我们需要辩证分类看待，一类是懒惰不上进，更受不了苦，那这样的人肯定留不得；另一类人，可能不太聪明，做事也缺乏章法，专业技能较低，但是人品端正，具有较好忠诚度，愿意努力，那就可以通过培养把他们转变为“二流”梯队的人才，分析他们的个人特点进行针对性培训，开发潜力，并通过有效的激励方式，促进其学习效率，提高其综合工作能力，让他们承担简单和标准化的工作，同样可以协助企业完成业绩目标。

在这个商业竞争激烈的时代，企业唯有不断进行自身变革优化，针对不同级别的“人才”分类管理，充分组织企业人员的有效力量才能在竞争中把握市场先机。薛光林用30年的企业管理经验告诫所有企业管理者，企业内在发展来源于“人”的因素，用好一流人才的同时，不要忘记教好二流人才提升三流人才，三管齐下的综合提升，人员成长才能使企业获得真正意义上的发展。