2026年1月27日，一则重磅消息震动全球体育用品市场：中国运动品牌龙头安踏集团宣布以15.06亿欧元（约合123亿元人民币）现金，收购德国运动品牌彪马（PUMA）29.06%的股权，成为其最大单一股东。这一交易不仅刷新了安踏自2009年启动“多品牌、全球化”战略以来的最大手笔，更标志着中国品牌首次深度介入全球一线运动品牌的治理核心。

在热搜话题#安踏成彪马最大股东#持续发酵之际，人们不禁要问：为何是现在？为何是彪马？这场看似“蛇吞象”的并购，究竟是精明的抄底，还是高风险的战略豪赌？

时机精准：低谷抄底，卡位世界杯红利

彪马近年来深陷泥潭。2025财年前三季度净亏损高达3.09亿欧元，销售额连续下滑，品牌力被耐克、阿迪达斯持续挤压，甚至在中国市场也难敌李宁等本土新锐。内部管理混乱、DTC（直面消费者）占比过低、过度依赖折扣渠道等问题，使其陷入“品牌贬值—库存积压—利润下滑”的恶性循环。

然而，危机中亦藏转机。2026年夏天，美加墨世界杯即将开赛，而彪马正是国际足联官方合作伙伴，手握曼城、AC米兰等顶级俱乐部资源，以及众多球星代言。这是其近十年来最接近全球聚光灯的时刻。安踏选择在此时出手，既避开了高位接盘的风险（收购价每股35欧元，低于皮诺家族预期的40欧元），又提前卡位大赛红利，可谓“低吸高抛”的经典资本操作。

战略互补：安踏需要彪马，彪马更需要安踏

对安踏而言，收购彪马绝非单纯财务投资，而是其全球化“三步走”战略的关键落子：

第一步：“在中国做好国际品牌”——通过运营FILA、始祖鸟、迪桑特等，安踏已证明其强大的品牌焕新能力；

第二步：“走出去经营全球品牌”——借亚玛芬体育布局欧美高端户外市场；

第三步：“让中国的安踏品牌真正走向世界”——而这一步最难，因欧美市场对“中国主品牌”仍存认知壁垒。

彪马恰是破局钥匙。它在全球120多个国家拥有成熟渠道、深厚体育基因和大众化认知，尤其在足球、赛车、潮流运动领域不可替代。安踏可借其跳板，实现旗下品牌（包括安踏主品牌）的全球曝光与渠道渗透，大幅缩短自建网络的时间与成本。

反观彪马，虽品牌资产犹存，却苦于运营效率低下、中国市场增长乏力。安踏手握中国最优质的商场核心楼层资源、成熟的DTC体系、柔性供应链及数字化营销能力，正是彪马亟需的“中国引擎”。双方形成“安踏主导中国、彪马赋能海外”的协同闭环，堪称天作之合。

方法论自信：复刻FILA与亚玛芬的成功路径

市场担忧安踏能否驾驭一个体量相当（年营收均约100亿美元）、文化迥异的欧洲上市公司。但安踏早已积累跨文化整合的成熟方法论：

不换将、保独立：尊重彪马现有管理团队与德国公司治理结构，仅委派监事会代表，延续“收购不干预日常运营”的原则；

经验输出：将FILA从年亏3000万做到年收超200亿、亚玛芬体育重新上市市值超200亿美元的成功经验迁移至彪马；

资源协同：共享供应链、零售创新、会员体系等基础设施，提升运营效率。

正如安踏董事局主席丁世忠所言：“我们对其现在的管理团队和战略转型有信心。”这种克制而专业的姿态，恰恰是跨国并购成功的关键。

格局重塑：中国品牌从“追随者”迈向“规则共建者”

更深远的意义在于，此次收购正在重构全球运动品牌格局。过去由耐克、阿迪达斯主导的“两超多强”局面，或将演变为“耐克—阿迪—安踏（整合亚玛芬+彪马）”的三极竞合新秩序。

安踏不再满足于做区域龙头，而是以资本为纽带、以品牌为载体，主动争夺全球定价权、赛事IP主导权与消费者心智。这不仅是一家企业的跃迁，更是中国制造业向全球价值链上游攀升的缩影。

抄底易，共生难

安踏的百亿豪赌，赢面不小，但挑战犹存。彪马内部改革能否落地？文化融合是否顺畅？欧美监管与地缘政治风险如何应对？更重要的是，在保持品牌独立性的同时，如何真正实现“1+1>2”的协同效应？

正如业内所言：“抄底容易，共生难。”安踏需要用行动证明，它不仅是精明的买家，更是卓越的共建者。唯有如此，才能让彪马重焕生机，也让“中国安踏”真正蜕变为“全球安踏”。

2026年，世界杯的哨声即将吹响，而安踏与彪马的故事，才刚刚开场。