会员制超市鏖战，迎来新变量。2月2日，北京商报记者从麦德龙中国了解到，沃尔玛前中国副首席执行官兼山姆会员商店总裁文安德，自今年2月起担任麦德龙中国顾问。文安德曾主导山姆中国拓店、调整会员费等。一直以来，会员制超市于国内市场争议中前行，而高管“跳槽”能否改写当下的会员店乃至零售竞争格局备受关注。

文安德入职麦德龙中国

近日，麦德龙官方发布的一份通告显示，文安德自今年2月起担任麦德龙顾问，这是其正式退休一年后再次“出山”，为现购自运式仓储会员店麦德龙中国提供新的服务。

资料显示，文安德于2012年加入沃尔玛中国，历任山姆会员店首席营运官、总裁，及沃尔玛中国副首席执行官等。任职期间，文安德推动山姆中国门店数量从8家增至超过50家，并将会员费从150元/年上调至260元/年，带领山姆中国2024年销售额达到约1000亿元，会员数达860万，年会员费收入超过22亿元。

而作为文安德的新东家，麦德龙于1996年进入中国并开设首家门店。2008年，麦德龙中国销售额达126亿元，单店销售额超3亿元。2013年，麦德龙中国尝试C端会员制转型，此后推出自有品牌“宜客”，2019年物美集团以19亿欧元收购麦德龙中国80%股权，麦德龙中国正式纳入物美体系。

对于文安德入职后的业务发展、运营规划，北京商报记者联系到物美集团，但截至发稿，物美集团方面暂未给出回复。

对比沃尔玛及山姆多次更换中国高管，物美超市及旗下业务吸引多位国外零售行业前高管作为顾问。物美为硬折扣业态专门邀请Lidl前CEO高帕特，以及前高管陆博洋、CMO柯豪等。

零售行业专家付一夫表示，外籍零售行业高管能推动麦德龙中国整合国际供应链资源，助力其数字化与全球化布局，还能带来先进的管理理念，与物美集团本土运营优势互补，破解多业态协同难题，进一步完善业务矩阵，提升各板块核心竞争力，实现高质量发展。

新老“东家”打擂

文安德时隔一年回归零售圈，并出现在“物美系”团队中，让会员制超市的竞争变得更有看头。

值得注意的是，去年，山姆因下架高口碑商品，上架大众品牌好丽友派、卫龙等产品，引发会员强烈不满。消费者的吐槽并非个例，这场会员制信任危机从卖场升级到社交平台，有消费者在社交平台吐槽，曾经经常复购的商品均已下架。

依托“高质低价”的精选商品策略和仓储式购物体验，山姆在一二线城市中赢得大量中等收入群体家庭的青睐。会员的不满主要集中在山姆的选品从“严选独有”滑向“普通供应”，削弱了会员特权价值。“包装高级≠品质升级”的吐槽频现，会员制超市的定位与会员的期待产生错位。

虽然去年山姆被会员吐槽，但麦德龙中国在通告中还是特别提到，文安德多年效力于沃尔玛旗下山姆会员店，曾担任山姆中国区商品管理与供应链效率提升方面的核心管理职务。他在任期间，深度参与并推动了山姆在高品质商品差异化策略、全球供应链本土化优化以及会员制精细化运营体系的建设，其工作对提升门店运营效率与增强会员黏性起到了关键作用。

对于前高管入职“竞品”的消息，沃尔玛中国暂未做出任何回应。

不过，对于山姆出现“会员信任危机”的情况，知名品牌定位专家与危机公关专家詹军豪认为，会员制零售的核心从来不是“卖商品”而是“卖信任”。付费会员买的不是商品本身，而是对品牌“说到做到”的笃定。山姆需回归初心，在规模扩张与品质坚守之间找到节奏，在全球化与本土化之间守住底线，才能让“山姆严选”的标签持续发光。

提升C端消费转换率

文安德有着山姆的工作背景，入职同为会员制超市领域的麦德龙中国，这都与零售行业背后的供应链、自有品牌产生关联。值得关注的是，麦德龙中国已将“开发自有品牌”列为重要战略。

对于麦德龙中国而言，在会员制超市领域想要走出“山姆”的树荫，从渠道商走向供应端，麦德龙的转身需要新的团队支持。此前，麦德龙供应链公司发布的招股书中提到，IPO募集资金将主要用于加强供应链能力，开发新的和差异化的商品，抓紧潜在投资或收购机会以增强供应链网络、补充业务等。

麦德龙中国于2008年拓展C端业务，直接接触消费者，需要更高频的商品更新与升级。在2025年进博会期间，麦德龙中国相关负责人曾提到，麦德龙中国的C端营销模式也从传统“商品促销”转向“价值营销”，将价格投资转变为门店体验投资，通过季节性商品、大单品及潮流新品的现场畅吃试用，提升会员体验和购买转化率。

付一夫表示，麦德龙中国需要兼顾B端与C端的商品适配性，区分不同业态定位，联合具备研发能力的工厂共创差异化商品，精简低效SKU，聚焦高频刚需品类，提升自有品牌占比与品质。同时，麦德龙中国借鉴物美C端运营经验，优化与消费者的沟通方式，强化会员关系维护，避免战略惰性，快速响应本土市场变化。