2026年初，永辉超市发布2025年度业绩预告：预计全年亏损高达21.4亿元。这已是其连续第五年亏损，也是自2024年5月高调宣布“全面学习胖东来”以来的第二年成绩单。一边是永辉关店裁员、营收下滑、员工抱怨不断；另一边，胖东来却在河南许昌、新乡等地持续火爆，单店坪效全国第一，员工平均月薪超9000元，节假日仍一店难求。同为零售企业，为何“抄作业”的永辉越学越穷？这场“零售界东施效颦”的大型翻车现场，值得深思。

一、只学其形，未得其神

永辉对胖东来的模仿，停留在“看得见”的层面：重装门店、更换商品结构、优化供应链、提升服务标准。但真正让胖东来成功的，从来不是这些表面功夫，而是其以人为本的企业文化与制度设计。

胖东来的核心竞争力，在于它把员工当“人”而非“工具”。员工每天工作6-7小时，严格禁止加班，每周双休，年假长达40天；普通员工税后月薪普遍在8000元以上，店长年薪可达百万。这种高薪+高福利+高尊重的组合，激发了员工的归属感与服务热情——顾客感受到的是真诚、热情与专业，而非机械化的流程执行。

反观永辉，虽在部分调改门店（如杭州萧山宝龙店）将最低工资提至5600元，并宣称“升级福利体系”，但大量一线员工反馈：实际到手工资变化不大，工作量却翻倍，加班成常态，假期被压缩。这种“雷声大雨点小”的改革，不仅未能提升员工幸福感，反而加剧了内部矛盾。员工苦不堪言，何谈向顾客传递温暖？

二、战略迷失：盲目跟风，忽视自身基因

永辉曾是中国生鲜超市的标杆，以“农超对接”“高频周转”“区域深耕”见长。但在转型过程中，它既未巩固原有优势，又未真正理解胖东来模式的适用边界。

胖东来扎根三四线城市，依赖极强的本地信任与社区黏性，其高毛利、高服务、高复购的模式建立在低扩张欲望+高员工忠诚度+强本地化运营基础上。而永辉作为全国性连锁，门店遍布一二线及下沉市场，组织复杂、成本结构迥异，强行套用“小而美”的社区精品店逻辑，无异于削足适履。

更致命的是，永辉在学习过程中战略摇摆、资源分散：既要搞胖东来式调改，又要推进线上业务，还要应对山姆、盒马、折扣店等多方夹击。结果是：供应链未真正优化，商品力未显著提升，价格却因高成本而偏高，消费者“既不便宜，也不特别”，自然用脚投票。

三、转型代价高昂，短期阵痛远超预期

据披露，2025年永辉关闭381家低效门店，深度调改315家，仅资产报废与一次性投入就达9.1亿元，加上停业装修导致的毛利损失约3亿元，以及裁员补偿、违约赔偿等，总成本惊人。这种“断臂求生”式的激进改革，在缺乏内生造血能力的情况下，只会加速失血。

更讽刺的是，部分调改后的门店虽客流短暂回升，但复购率与客单价并未持续提升，说明消费者的新鲜感难以转化为长期忠诚。而线上业务也未实现突破，未能形成线上线下协同效应。所谓“爆改一家火一家”，在永辉身上成了“改一家亏一家”。

四、零售的本质是“经营人心”

胖东来创始人于东来曾说：“企业不是赚钱的机器，而是成就员工、服务社会的平台。”这句话道出了其成功的底层逻辑——先对员工好，员工才会对顾客好，顾客才会对企业好。

永辉的问题，恰恰在于把“学习胖东来”当成一场营销工程或技术改造，而非一场组织文化的重塑。它试图用KPI驱动服务、用装修提升体验、用爆品拉动流量，却忽略了：没有快乐的员工，就没有满意的顾客。

结语：别再交“天价学费”，要学就学透

21亿的亏损，是永辉为“形式主义学习”付出的惨痛代价。若继续只模仿表象、忽视本质，即便再定增40亿、再关1000家店，也难逃“越改越亏”的宿命。

真正的出路，不在于是否继续“学胖东来”，而在于能否回归零售初心——以人为核心，构建可持续的价值循环。要么彻底重构薪酬与管理体系，真正善待员工；要么聚焦自身优势，探索差异化路径（如深耕生鲜供应链、发展会员制仓储店等），而非在模仿中迷失自我。

否则，永辉的“学费”，恐怕还要继续交下去。